Warum Marketeers aufgehört haben, für ihre Überzeugungen zu kämpfen.

Es gibt einen Satz, den ich inden letzten Jahren immer häufiger höre – in Strategiemeetings, in Jour-fixes,in Feedbackrunden nach Kampagnen-Post-Mortems:

Ich hab´s ja gesagt…

Meistens stimmt das sogar. Der Marketeer hatte recht. Hat früh gewarnt, eine andere Richtung empfohlen, auf ein strukturelles Problem hingewiesen. Und trotzdem ist nichts passiert. Nicht weil niemand zugehört hätte. Sondern weil der Marketeer irgendwann aufgehört hat zu kämpfen.

Das ist das eigentliche Problem. Nicht die falsche Strategie. Nicht das fehlende Budget. Sondern eine stille, fast unmerkliche Kapitulation – die sich über Monate einschleicht und irgendwann zur Normalität wird.

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Die Logik des Rückzugs

Um zu verstehen, warum das passiert, muss man die Anreizstruktur verstehen, in der Marketeers arbeiten.

Wer sich für eine Maßnahme einsetzt und scheitert, steht allein da. Der Kanalwechsel hat nicht funktioniert, die Botschaft hat nicht gezogen, die Investition hat sich nicht gerechnet – und alle erinnern sich daran, wer ihn durchgesetzt hat.

Wer hingegen nichts tut, hat immer eine Ausrede. Die Rahmenbedingungen waren schwierig. Der Markt hat sich verändert. Das war halt so eine Phase. Die Verantwortung verteilt sich auf alle – und damit eigentlich auf niemanden.

Das Ergebnis dieser Logik ist vorhersehbar: Wer klug ist und in dieser Umgebung überleben will, lernt schnell, dass Ambivalenz sicherer ist als Haltung. Dass ein Ich sehe Argumente auf beiden Seiten weniger Angriffsfläche bietet als ein klares Bekenntnis. Dass man eine Idee ruhig einbringen kann – solange man sie nicht wirklich verteidigt, wenn es ernst wird.

Ich nenne das den institutionalisierten Rückzug. Und er ist in vielen Marketingabteilungen längst zur Standardstrategie geworden.

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Was das in der Praxis bedeutet

Der institutionalisierte Rückzug hat konkrete Gesichter. Man erkennt ihn, wenn man weiß, worauf man achten muss.

Das Kompromiss-Meeting

Eine Maßnahme wird diskutiert. Es gibt gute Argumente dafür. Aber irgendjemand im Raum hat Bedenken – nicht fundiert, eher aus dem Bauch. Statt die Argumente gegeneinander abzuwägen, wird eine abgeschwächte Version beschlossen. Ein Pilotprojekt. Ein kleineres Budget. Ein späterer Start. Der eigentliche Gedanke stirbt einen Tod durch tausend Kompromisse.

Der stille Konsens

Alle wissen, dass die aktuelle Kampagne nicht das Richtige ist. Dass die Botschaft nicht stimmt. Dass der Kanal falsch ist. Aber niemand sagt es laut – weil das Projekt bereits genehmigt wurde, weil Kollegen daran hängen, weil man nicht als der ewige Kritiker gelten will. Also macht man mit. Und hält sich innerlich schon mal die Möglichkeit offen, hinterher „ich hab’s ja gesagt“ zu sagen.

Die Zahlenakrobatik

Statt eine Empfehlung zu vertreten, wird so lange an Szenarien gerechnet, bis es ein Szenario gibt, das jeder akzeptieren kann. Nicht weil das Szenario das beste ist – sondern weil es keinen wirklich angreifbar macht. Der Bericht sieht ordentlich aus. Die Entscheidung ist dokumentiert. Und niemand hat wirklich für etwas gestanden.

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Warum das die Organisation teuer zu stehen kommt

Das Gefährliche am institutionalisierten Rückzug ist, dass er unsichtbar ist. Es gibt keine Fehler die auffallen, keine Katastrophen die eskalieren, keine Momente in denen klar wird: Hier ist etwas fundamental schiefgelaufen.

Stattdessen passiert etwas Subtileres: Die Organisation optimiert sich systematisch auf Mittelmäßigkeit.

Maßnahmen die zu riskant erscheinen, werden nicht umgesetzt – auch wenn sie genau das Richtige wären. Erkenntnisse die unbequem sind, werden nicht ausgesprochen – auch wenn sie entscheidend wären. Ideen die Widerstand erzeugen, werden nicht verteidigt – auch wenn sie auf validen Überzeugungen beruhen.

Was übrig bleibt, ist eine Marketingabteilung die immer beschäftigt ist, immer Reports produziert, immer irgendwas launcht – und trotzdem nie wirklich in die Gänge kommt. Nicht weil die Menschen dort keine guten Ideen hätten. Sondern weil das System es belohnt, keine zu vertreten.

Der Schaden ist real – auch wenn er sich in keiner P&L direkt ablesen lässt. Verpasste Marktchancen. Kampagnen die funktioniert hätten, wenn man sie richtig umgesetzt hätte. Talente die irgendwann die Organisation verlassen, weil sie merken, dass gute Arbeit hier nicht das ist, was zählt.

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Die unbequeme Gegenfrage

An dieser Stelle wäre es einfach, die Schuld bei den Systemen, den Strukturen, dem Management zu suchen. Und ja – die Anreizstruktur ist ein echtes Problem. Daran ist kein Zweifel.

Aber ich erlebe in meiner Arbeit auch das Gegenteil: Marketingverantwortliche, die in derselben Umgebung arbeiten, mit denselben Budgets, denselben organisatorischen Reibungsflächen – und trotzdem einen anderen Weg gehen. Die eine Empfehlung aussprechen und dabei bleiben. Die Daten nutzen um Argumente zu bauen, nicht um Entscheidungen zu verwalten. Die den Mut aufbringen, für eine Überzeugung zu stehen – und damit auch das Risiko eingehen, für ein Scheitern gerade zu stehen.

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Was unterscheidet diese Menschen von den anderen?

In meiner Erfahrung ist es selten eine Frage der Kompetenz. Es ist eine Frage der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen – und zwar echte Verantwortung. Nicht die dokumentierte, abgesicherte, „ich hab’s ja gesagt“-Variante. Sondern die unbequeme: Ich stehe für diese Einschätzung ein, auch wenn sie falsch sein könnte.

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Was das für Führungskräfte bedeutet

Wer eine Marketingabteilung führt – ob als CMO, als GF oder als CDO – sollte sich diese Frage ernsthaft stellen: Welches Verhalten belohnen wir eigentlich?

Wenn der sicherste Weg in der Organisation darin besteht, keine klare Haltung zu vertreten, dann werden kluge Menschen keine klare Haltung vertreten. Nicht weil sie feige wären. Sondern weil sie die Spielregeln verstehen.

Die Konsequenz ist klar: Wer möchte dass seine Marketingabteilung strategisch denkt und wirksam handelt, muss das aktiv einfordern – und absichern. Das bedeutet: Fehler nicht bestrafen, solange sie auf fundierten Überzeugungen basieren. Ambivalenz als das benennen, was sie ist: keine Tugend, sondern Risikovermeidung auf Kosten der Organisation. Und Menschen sichtbar machen, die für ihre Einschätzungen einstehen – auch wenn sie nicht immer recht behalten.

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Und für die Marketeers selbst?

Die strukturellen Probleme sind real. Aber sie sind keine Entschuldigung.

Die Fähigkeit, für eine Überzeugung einzustehen – auch wenn es unbequem ist, auch wenn man überstimmt wird, auch wenn man damit angreifbar wird – ist keine weiche Kompetenz. Sie ist das, was den Unterschied macht zwischen einem Marketeer der Budgets verwaltet und einem der Wachstum ermöglicht.

Das verlangt Vorbereitung. Es verlangt, die eigenen Argumente zu kennen und sie mit Substanz zu untermauern. Es verlangt, die Sprache der Entscheider zu sprechen – also in Wachstum, in Risiko, in Opportunitätskosten zu denken, nicht in Impressionen und Reichweite. Und es verlangt die Bereitschaft, auch mal falsch zu liegen – und das offen zu tragen, ohne sich zu verbiegen.

Das ist kein Aufruf zur Sturheit. Wer überstimmt wird, kann trotzdem mitziehen – und seine Position trotzdem klar dokumentiert haben. Aber es ist ein Aufruf zur Haltung. Denn wer nie für etwas einstehen will, kann auch nie wirklich etwas bewegen.

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Ich bin Advisor und Interim CMO und helfe Unternehmen dabei, digitales Marketing wirksam zu machen – nicht nur zu betreiben. Wenn du das Thema in deiner Organisation erkennst und darüber sprechen möchtest, freue ich mich auf den Austausch.

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